← Вернуться на главную страницу блога

Как наладить честный диалог в коллективе

16 августа 2019 г.

Алгоритм, как создать открытый диалог в команде, я составил на основе собственной разработки – тимбилдинга «Конструктор».

В ходе него сотрудники делятся на команды. Каждая разбирается в чертежах, собирает, обменивает детали, тестирует, запускает и разбирает цепную реакцию в условиях ограниченности ресурсов. А потом мы вместе обсуждаем результаты. Такие тимбилдинги прошли лидеры рынков, включая Ozon, Bacardi, Hochland, Яндекс, Сбербанк, Газпром нефть, Калашников концерн.

Как научить сотрудников честному диалогу читайте ниже. 

 Шаг 1. Объясните, зачем нужен честный диалог

Проведите встречу с командой. На ней расскажите о негативных последствиях, когда люди замалчивают проблемы. Внедряйте честность как ценность в ДНК компании. Инициируйте и поощряйте открытые обсуждения коллег. Принимайте решения на основе открытых опросов. Начните с малого: новый цвет стен в холле, страховая для ДМС, активности для корпоратива. Главное – чтобы люди видели, что их мнение учитывают и реализуют на практике. Так команда настроится на честный диалог как единая самоорганизующаяся система.

Риски, если этого не делать. 

В компаниях, которые не обсуждают значимость открытого диалога, персонал тратит рабочее время на интриги. Люди утаивают значимую информацию и выясняют отношения вместо работы. В результате сотрудники чувствуют, что не могут повлиять на ситуацию, и в команде падает вовлеченность.

 

ПРИМЕР

На тимбилдинге «Конструктор» команды собирают цепную реакцию. Участники не в курсе, сколько и каких именно шестеренок и оснований нужно на старте. Чаще всего они набирают максимум разных деталей с мотивацией: «Вдруг понадобится». В процессе почти каждая команда ворует у другой. Человек незаметно подходит к соседней команде, и аккуратно отвозит ногой по полу нужную ему деталь в свою сторону. Когда соперники обнаруживают пропажу, команды теряют время на выяснение отношений. На финальной рефлексии люди понимают, что могли быстрее и проще обменять детали в честном диалоге.

 

Не принимайте отговорку «У нас все нормально» 

Иногда команда не идет на контакт с HR-отделом и отрицает проблемы. В таком случае найдите в несговорчивом отделе человека, у которого сорвался проект, отменилась сделка или клиент ушел к конкурентам из-за того, что коллеги вовремя не поделились информацией. Попросите этого сотрудника рассказать о своей боли коллегам. В 100 процентах случаев находятся люди, которым отзывается эта проблема. Они примеряют ее на себя и понимают, насколько последствия от замалчивания информации неприятны лично и вредны для бизнеса. 

 

 Шаг 2. Договоритесь, как передаете информацию о проекте

Пропишите в корпоративных правилах алгоритм передачи информации. Укажите, какие данные необходимо сообщать коллегам на любом этапе проекта. Например, количество подходящих кандидатов после первого тура собеседований, причины увольнений или личные планы прервать сотрудничество с компанией. Договоритесь не замалчивать ошибки. Исключайте эмоции при передаче данных – только факты и варианты дальнейших действий. 

Риски, если этого не делать. 

По моему опыту, в 90 процентах случаев передающая сторона не вводит принимающую в курс дела, а принимающая не проводит аудит. Зато эмоции по поводу провала возникают в любой команде. В результате снижается эффективность коммуникации, и команда отдаляется от общего результата. 

 

ПРИМЕР 

Когда участники моих тимбилдингов переходят на следующий проект, они бросают постройки и идут дальше. То есть оставляют новую команду самостоятельно разбираться в схемах и деталях. Обычно это приводит к тому, что команды заново переделывают уже почти готовые блоки. В финальном диалоге каждый отмечает, что можно было сэкономить много времени, если бы команды передавали проекты. 

 

Шаг 3. Создайте единое информационное поле

Чаще рассказывайте коллегам о роли каждого человека и отдела в общей задаче. Создайте единое информационное поле – пусть сотрудники видят, как должен выглядеть конечный результат. Публикуйте информацию о прогрессе каждого в открытом доступе. Замените формулу взаимодействия «Этот отдел работает на нас» на «Все одинаково важны». Так никто не будет чувствовать себя недооцененным, а отстающие поймают спортивный азарт и ускорятся. 

Риски, если этого не делать. 

Без единого информационного поля команда не понимает общую цель и свою значимость для проекта. Еще токсичнее,  когда компании выделяют в системе самого ценного человека или самый важный департамент. Тогда вместо достижения общей цели люди подставляют друг друга, чтобы на фоне промаха выглядеть лучше и получить бонус. На выходе такие организации получают проекты с низкой эффективностью и нарушенной системой коммуникаций.  

 

ПРИМЕР

В начале тимбилдинга «Конструктор» я объявляю командам главную цель – построить и наладить работу цепной реакции. Большинство забывают об этих словах и сосредотачиваются на локальной задаче. Иногда участник спрашивает у меня: «Как все в итоге должно выглядеть?». Я передаю ему общую схему. Чаще всего человек смотрит на последовательность блоков и описание работы механизмов и отдает схему обратно. Редко кто забирает с собой на строительную площадку. И практически никто не делится этими новыми вводными с коллегами. Получается, каждый член команды выполняют свою задачу, но не понимает, что в итоге должно получиться. А единственный человек, который знает об этом, молчит. 

Как ведут себя люди в ваших командах без единого информационного поля?

79% – Уверены, что руководство их не ценит

73% – Сидят в социальных сетях вместо выполнения обязанностей

40% – Ищут новое место, параллельно с основной работой

38% – Считают, что убивают свое здоровье на работе

25% – Опаздывают

 (Опрос провел Институт Гэллапа. В нем участвовали 1,4 млн. сотрудников из 34 стран)

 

Шаг 4. Научите команду слушать друг друга, не зависимо от должности и статуса

Установите правило – выслушивать любые инициативы, даже самые немыслимые. Спрашивайте мнения у всех участников команды – вне зависимости от опыта работы и должности. Объясняйте, почему берете или не принимаете идеи. Так вы не зарубите на корню инициативу коллег, идеи которых не приняли.  

Риски, если этого не делать. 

Многие руководители забывают об идеях персонала. Особенно, если ее предлагает сотрудник на низкой должности. В итоге человек закрывается и перестает проявлять инициативу. Еще чаще управленцы предлагают очевидно неправильную доработку, и ему никто не противоречит. В результате вся команда тратит время впустую, хотя все участники понимают, что усилия напрасны. 

 

ПРИМЕР

В чертежах тимбилдинга «Конструктор» специально заложены ошибки. Команды обнаруживают их в процессе строительства и встают перед выбором: сообщить о них коллегам и вместе искать решение или пытаться самостоятельно изменить конструкцию. Если об ошибке коллегам сообщает сотрудник в низкой должности, коллеги ему часто не верят. Недавно офис-менеджер Аня предложила, как модернизировать конструкцию, но остальные члены команды от нее отмахнулись: «Она же работает на ресепшене, значит, точно не может дать дельного совета». 

Преимущества команд с открытым диалогом: 

– на 22% выше прибыль; 

– на 21% выше продуктивность;

– на 37% меньше прогулов;

– на 25% меньше текучесть кадров;

– на 22% выше удовлетворенность сервисом клиентами. 

(Исследование провел Института Гэллапа. В нем участвовали 49 928 бизнесов и подразделений компаний, 1,4 млн. сотрудников из 34 стран)

 

Шаг 5. Не позволяйте руководителям замыкать все вопросы на себе

Делегируйте ответственность. Не передавайте задачи в формате: «Иди туда не знаю куда, и чтобы ко вторнику все было сделано». Описывайте свои ожидания, чтобы их поняли все участники процесса. Если люди проваливают задание – не переделывайте за них сами, пусть попробуют еще раз. Давайте честную и конструктивную обратную связь. Подсказывайте, к кому из коллег можно обращаться за помощью. Интегрируйте таланты коллег в рабочие процессы. 

 

ПРИМЕР

На моих тренингах в команды, в которых участники работают без вмешательства руководителя, самостоятельно распределяют роли, ресурсы и находят нестандартные решения эффективность гораздо выше. В таких группах диалог становится эффективным примерно через 30 минут после старта. Когда становится очевидно, что без коммуникации результата не будет, маленькие разрозненные группы превращаются в одну большую команду. 

 

Риски, если этого не делать. 

Неумение делегировать ответственность и позиция руководителя «Хочешь сделать хорошо – сделай сам» губительна для бизнеса и общения внутри команды. Невозможно честно и открыто обсуждать бизнес-процессы, когда сотрудники не в курсе, что происходит и выступают в роли «принеси-подай». По моему опыту, в таких командах результативность ниже на 20 процентов.

 

ПРИМЕР

Минимальную динамику на моих тимбилдингах показывают команды, в которой доминирует руководитель, а все остальные участники выступают в роли исполнителей. На площадке слышится только голос управленца, который, ближе к концу срывается на крик. Остальные вовлекаются в процесс только после конкретного указания к действию. В таких командах результата достигает не команда, а руководитель. Обычно он не видит в этом проблемы и преподносит все как очередное доказательство собственной незаменимости. 

Шесть стоп-фраз руководителя, которые убивают желание работать:

– Цель нашей компании — делать деньги.

– Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

– Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

– Повторяю для особо одаренных.

– Сделай хоть что-нибудь.

– Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

 

Повторите этот простой алгоритм, и вы добьетесь открытого диалога в команде. А после поддерживайте внимательное отношение друг к другу. Например, пусть коллега без напряжения рассказывает другому, что шутка за обедом была обидной, и поэтому все последующее общение оказалось непродуктивным. Честный подход помогает сдвигать тектонические плиты непонимания в профессиональной коммуникации.

 

 

Источник: Данная статья была опубликована в журнале "Директор по персоналу" за сентябрь 2019 года 

https://e.hr-director.ru/751310